Conceito e níveis. Estratégia é o conjunto de escolhas sobre prioridades, recursos e resultados que a organização faz para cumprir sua missão. Essas escolhas se distribuem em três níveis, diferenciados pelo horizonte de tempo e pelo tipo de decisão:

A separação entre os níveis não é rígida. O erro está em atribuir a um nível a decisão de outro. Quando a questão diz que a alta administração define a rotina diária de uma unidade, ela descreve o nível operacional de forma incorreta, porque a rotina pertence a quem executa.

Funções administrativas. O processo administrativo reúne quatro funções. Planejamento define os objetivos e o modo de alcançá-los, com foco no futuro. Organização estrutura o trabalho, distribui tarefas e atribui autoridade e recursos. Direção orienta, motiva e coordena as pessoas na execução do que foi planejado. Controle compara o realizado com o planejado e corrige desvios. O controle não é uma fiscalização isolada: seus resultados, medidos por indicadores, realimentam o planejamento, a organização e a direção, e o ciclo recomeça. A banca costuma trocar as definições: a função voltada ao futuro e à definição prévia de objetivos é o planejamento, e não a direção.

Etapas do processo. O planejamento parte do diagnóstico. Em seguida, a organização confirma ou revisa missão, visão e valores; analisa o ambiente interno e externo, com a matriz SWOT como ferramenta mais comum; define objetivos e metas; escolhe as estratégias; desdobra tudo em planos de ação com responsável, prazo e recurso; e, por fim, acompanha e avalia os resultados por meio de indicadores. A ordem importa: não se fixa meta antes de conhecer o diagnóstico que a justifica.

Balanced Scorecard (BSC). Proposto por Kaplan e Norton, o BSC traduz a estratégia em objetivos, indicadores, metas e iniciativas, distribuídos em quatro perspectivas que se relacionam por causa e efeito:

O mapa estratégico representa graficamente essas relações: o aprendizado e o crescimento melhoram os processos internos, que melhoram o resultado para os clientes e, por fim, o resultado financeiro. As perspectivas não são hierárquicas e o painel deve refletir todas, e não só a financeira. No setor público, a perspectiva financeira costuma perder o papel central para o valor entregue à sociedade.

Desdobramento e implementação. Os objetivos estratégicos são desdobrados em metas, indicadores e planos de ação nos níveis tático e operacional, com responsável, prazo e recurso. A implementação depende de comunicar a estratégia, alinhar as áreas, alocar recursos e acompanhar a execução; estratégia bem desenhada que não é implementada não gera resultado.

Análise de cenários. Cenários são descrições plausíveis de futuros alternativos, construídas a partir de variáveis do ambiente externo. Servem para testar a estratégia diante de futuros diferentes e preparar respostas, e não para prever um único futuro.

Regra geral. O plano nasce da missão e termina em indicadores. Missão diz o que a organização faz e para quem. Visão diz onde ela quer estar em certo horizonte. Valores dizem como ela decide e age. Quando a questão apresenta uma afirmação sobre o presente e a função cumprida, trata-se de missão; quando apresenta um futuro desejado, trata-se de visão.

Exceções que a banca cobra.

• Na análise SWOT, forças e fraquezas são fatores internos, e oportunidades e ameaças são fatores externos. A banca inverte os lados para testar se o candidato conhece o critério de separação.
• Meta é quantificável e tem prazo. Objetivo pode ser qualitativo. Afirmar que todo objetivo precisa ser numérico é erro.
• Planejamento define o que fazer e por quê. Execução realiza o que foi definido. A questão que atribui ao planejamento a entrega concluída está tratando de execução.

Casos que mais caem. A banca gosta de descrever uma organização que tem missão bem escrita, mas não tem indicadores, e perguntar qual etapa falta. A resposta é o acompanhamento. Outro caso frequente é o plano de ação sem responsável definido: o plano existe, mas não é executável.

Erro típico do candidato. Tratar a análise SWOT como etapa de execução, ou achar que ela substitui o diagnóstico. A SWOT organiza o que o diagnóstico já levantou; ela não produz dados sozinha.

Tipos de indicador. Os indicadores costumam ser classificados pelo que medem na cadeia de criação de valor:

A regra que cai nas provas é a seguinte: indicador de processo acompanha como o trabalho é feito; indicador de resultado acompanha o efeito do trabalho. Um indicador de produto pode subir sem que o resultado melhore, e isso é justamente o que a banca quer que o candidato perceba.

Eficiência, eficácia e efetividade. Eficiência relaciona recursos com produtos: fazer mais com o mesmo custo. Eficácia verifica se a meta foi alcançada. Efetividade avalia se a ação mudou o problema que motivou a política ou o serviço. Uma unidade pode ser eficaz e não ser efetiva, quando cumpre a meta de entregas sem alterar o problema do público atendido.

Formulação. Um bom indicador tem definição clara, fórmula, fonte de dados, periodicidade e responsável. Sem fonte e sem responsável, o indicador não é acompanhado. A banca cobra a ideia de que indicador precisa ser comparável ao longo do tempo, e por isso a fórmula deve permanecer estável.

Exceções e pegadinhas.

• Indicador de desempenho não é, por si, indicador de satisfação. Satisfação pode ser um dos indicadores, mas não define o conceito.
• Medir um número alto de atendimentos não prova qualidade. A questão que associa volume a qualidade sem outro dado comete a falha típica.

Erro típico do candidato. Confundir eficácia com efetividade. Se a questão fala apenas em cumprir a meta prevista, é eficácia. Se fala em mudança do problema, é efetividade.

Esse tema volta em todo bloco de gestão, porque é a ponte entre o planejamento e o controle. Quem domina a distinção entre insumo, processo, produto e resultado resolve a maior parte das questões de indicadores.

Áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos. A banca cobra as áreas que orientam o gerenciamento: integração, escopo, tempo, custos, qualidade, recursos humanos, comunicações, riscos, aquisições e partes interessadas. Não é preciso decorar a ordem, mas é preciso saber o que cada área define. Escopo define o que será entregue. Cronograma define quando. Custos define quanto. Riscos define o que pode dar errado e a resposta prevista.

Modelos de ciclo de vida. O projeto pode seguir um modelo preditivo, com etapas sequenciais e escopo fixado no início, ou um modelo adaptativo, com entregas incrementais e revisão constante do escopo. As metodologias ágeis pertencem ao segundo grupo.

Scrum e Kanban. No Scrum, o Product Owner define a ordem do backlog de produto, o Scrum Master cuida do processo e facilita os eventos, e a equipe de desenvolvimento entrega o incremento dentro da sprint. No Kanban, o trabalho é visualizado em um quadro e o foco está no fluxo. O limite de trabalho em progresso (WIP) serve para reduzir itens iniciados ao mesmo tempo, e não para aumentar a multitarefa. Essa é a pegadinha mais comum do bloco: o WIP limita o que está em andamento para que o fluxo termine itens com mais rapidez.

Abordagem por processos e mapeamento. Processo tem entradas, atividades, saídas, responsáveis e medidas. O mapeamento descreve o processo como ele é; a análise identifica gargalos, retrabalho e desperdício; a melhoria propõe mudança e a verifica. Fluxograma e SIPOC são ferramentas de mapeamento frequentes. Redesenho e melhoria contínua não são a mesma coisa: o redesenho pode alterar a sequência, os papéis e os executores, enquanto a melhoria contínua faz ajustes graduais.

Modelagem e simulação de processos (BPM). A modelagem produz o desenho do processo, em geral estático: atividades, fluxos, decisões e responsáveis. A simulação executa esse modelo no tempo, com tempos de atividade, chegadas, filas e recursos disponíveis, e permite analisar o comportamento dinâmico do processo, identificar gargalos e comparar alternativas de melhoria antes de implantá-las. Por isso, afirmar que a simulação é estática e impede a análise dinâmica inverte o conceito.

Gerenciamento da integração e do escopo. A integração é a área que amarra as demais: o termo de abertura autoriza o projeto, e o plano do projeto consolida as decisões de escopo, prazo e custo. Escopo se controla por meio da comparação entre o entregue e o planejado; mudança de escopo sem registro formal é desvio, mesmo que o resultado pareça bom. A questão que pede o documento que formaliza o início do projeto está cobrando a integração, não o cronograma.

Gerenciamento de riscos. Risco é um evento incerto que, se ocorrer, afeta objetivos. A análise qualitativa classifica a probabilidade e o impacto; a resposta define se o risco será evitado, transferido, mitigado ou aceito. Aceitar um risco não é ignorá-lo: é decidir conscientemente conviver com ele e acompanhá-lo.

Casos que mais caem. A banca descreve uma equipe que aplica limite de trabalho em progresso e pergunta a qual método isso pertence (Kanban). Descreve uma sequência de fases com escopo fechado e pergunta o modelo (preditivo). Descreve a troca do executor de uma atividade e pergunta se isso está previsto na reengenharia; a reengenharia admite redesenho profundo, inclusive de papéis.

Erro típico do candidato. Tratar metodologia ágil como ausência de planejamento. O ágil planeja em ciclos curtos e revisa o plano com base na entrega. O erro é achar que não há controle; há controle por evidência.