Administrar é um processo: um conjunto de funções encadeadas, que se repetem em ciclo. A formulação clássica, de Fayol, fala em prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. A formulação moderna, mais cobrada, resume em planejar, organizar, dirigir e controlar. O edital acrescenta coordenação, comunicação e avaliação, e é bom saber onde cada uma se encaixa.

• Planejamento: responde o que fazer, até quando e como. Exemplo: definir o programa anual de vistorias.
• Organização: responde quem faz o quê, com que recursos. Exemplo: distribuir as vistorias entre as equipes.
• Direção: responde como conduzir as pessoas para o resultado. Exemplo: liderar, motivar e orientar os técnicos.
• Coordenação: responde como integrar as partes. Exemplo: alinhar o trabalho do laboratório e do licenciamento.
• Comunicação: responde como a informação circula. Exemplo: relatórios, reuniões, ofícios e sistemas.
• Controle e avaliação: respondem o que se fez e o que falta. Exemplo: comparar vistorias realizadas e previstas e corrigir o rumo.

A coordenação busca harmonizar as atividades das partes; a comunicação é o canal que a viabiliza; o controle compara o realizado com o planejado e aciona a correção; a avaliação julga o valor do resultado e realimenta o próximo planejamento. O processo é circular: a avaliação volta ao planejamento, e é isso que o ciclo PDCA, estudado no último item deste capítulo, traduz em quatro letras.

Planejamento estratégico, tático e operacional

O planejamento tem três níveis, que a banca cobra pela diferença de abrangência, prazo e responsável:

O planejamento estratégico define a direção e a relação da organização com o ambiente externo. O tático traduz essa direção em planos por área. O operacional detalha procedimentos, cronogramas e metas de curto prazo. Os três precisam estar alinhados: um plano operacional sem ligação com o estratégico é esforço sem rumo.

Missão, visão, valores e objetivos

• Missão: a razão de ser da organização, o que ela faz e para quem. Em um órgão ambiental, algo como proteger a qualidade ambiental por meio do licenciamento e do controle da poluição.
• Visão: a situação futura desejada, a imagem de onde se quer chegar.
• Valores: os princípios que guiam o comportamento, como ética, transparência e compromisso com o interesse público.
• Objetivos: os resultados concretos a alcançar em determinado prazo.

A banca já cobrou a lista de critérios que um objetivo deve cumprir ao mesmo tempo: ser focalizado em um resultado, consistente, específico, mensurável, relacionado a um período determinado e alcançável. Os erros costumam aparecer pela troca de uma dessas palavras, como «genérico» no lugar de «específico», ou «definido a cada ano» no lugar de «com prazo determinado». O objetivo não se vincula ao desempenho no mercado nem ao produto, e sim ao resultado.

Não confunda objetivo com meta e com indicador. O objetivo diz o que se quer; a meta quantifica e fixa o prazo («reduzir de 40 para 30 dias o prazo médio de análise até dezembro»); o indicador é a medida que permite saber se a meta foi atingida.

Análise SWOT

A análise SWOT (em português, FOFA) é uma ferramenta de diagnóstico estratégico. Cruza o ambiente interno, que a organização controla, com o ambiente externo, que ela não controla:

A pegadinha clássica é o enquadramento: tudo o que está dentro da organização é força ou fraqueza; tudo o que vem de fora é oportunidade ou ameaça. Uma equipe técnica experiente é força; a falta de equipamentos próprios é fraqueza; uma nova exigência legal que amplia a demanda por licenciamento é oportunidade ou ameaça, conforme o preparo da organização; a restrição orçamentária imposta por fora é ameaça. A SWOT serve para formular estratégias, e não para desenhar processos nem para classificar problemas por gravidade, funções de outras ferramentas.

Balanced Scorecard

O Balanced Scorecard (BSC), de Kaplan e Norton, traduz a estratégia em objetivos, indicadores e metas distribuídos em quatro perspectivas, ligadas por relações de causa e efeito:

1. Financeira: como somos vistos pelos que financiam a organização.
2. Clientes: como somos vistos pelos usuários e pela sociedade.
3. Processos internos: em que devemos ser excelentes.
4. Aprendizado e crescimento: como sustentamos a capacidade de mudar e melhorar (pessoas, sistemas, cultura).

A lógica é que a capacitação das pessoas melhora os processos, que melhoram o atendimento ao usuário, que gera o resultado final. O «balanceado» está no equilíbrio entre indicadores financeiros e não financeiros, de curto e de longo prazo. No setor público, o resultado para a sociedade costuma ocupar o topo do mapa, porque o lucro não é a finalidade; a perspectiva financeira vira restrição, e não objetivo final. O mapa estratégico é a representação gráfica dessas relações.

Estratégias genéricas e etapas

Michael Porter descreveu três estratégias genéricas: liderança em custos, diferenciação e enfoque (concentração em um nicho). As cinco forças de Porter (rivalidade entre concorrentes, ameaça de novos entrantes, ameaça de substitutos, poder dos fornecedores e poder dos clientes) analisam a atratividade de um setor. Em órgãos públicos, a ideia aproveitável é a de formular estratégia com base na leitura do ambiente.

As etapas do planejamento estratégico costumam ser: diagnóstico (missão, visão, análise do ambiente), formulação (objetivos, estratégias e planos), implementação e controle e avaliação. Se a questão pedir a ordem, o diagnóstico vem antes da formulação, e o controle fecha o ciclo e realimenta o diagnóstico.

Planejamento governamental e a lógica do ciclo

No setor público brasileiro, o planejamento orçamentário se apoia em três instrumentos: o plano plurianual (PPA), a lei de diretrizes orçamentárias (LDO) e a lei orçamentária anual (LOA) (CF, art. 165). O PPA organiza as diretrizes, objetivos e metas de médio prazo; a LDO orienta a elaboração do orçamento de cada ano; a LOA autoriza as despesas. A banca costuma usar o PPA como exemplo de planejamento de médio prazo, mas a questão de gestão estratégica trata da estratégia da organização, e não do orçamento: são planos que dialogam, não o mesmo plano.

Um exemplo de encadeamento ajuda a fixar. A missão de um órgão ambiental é proteger a qualidade do ar, da água e do solo. A visão é ser referência em controle da poluição. Um objetivo estratégico é reduzir o tempo de resposta às emergências. No nível tático, a gerência de emergências define a escala de plantão e o programa de treinamento. No nível operacional, cada equipe detalha a rotina de atendimento e o checklist de equipamentos. Quando o objetivo estratégico muda, os planos de baixo precisam ser revistos: esse é o sentido de dizer que os níveis são alinhados.

Por fim, a implementação é a etapa em que a estratégia mais falha. Planos bons morrem por falta de responsáveis, de indicadores e de acompanhamento. É por isso que a gestão estratégica moderna combina o plano com um sistema de monitoramento, como o BSC, e com a revisão periódica das metas.

Pegadinhas

• SWOT: ambiente interno é força ou fraqueza; ambiente externo é oportunidade ou ameaça.
• Níveis de planejamento: estratégico é longo prazo, da cúpula; operacional é curto prazo, da execução.
• Objetivos: precisam ser específicos e mensuráveis, com prazo definido; «genérico» é a palavra errada.
• BSC: não é só indicador financeiro; as perspectivas se ligam por causa e efeito.
• Missão e visão: missão é o presente (razão de ser); visão é o futuro desejado.

Gestão do desempenho é o ciclo em que a organização fixa o que espera das pessoas e das equipes, acompanha a execução, avalia o resultado e usa a avaliação para decidir sobre capacitação, reconhecimento e correção de rumo. A avaliação de desempenho é a etapa em que se compara o que foi feito com o que era esperado, e só tem sentido se estiver ligada a objetivos claros e a retorno (feedback) ao avaliado.

No setor público, a avaliação de desempenho tem fundamento constitucional. A Constituição exige a avaliação especial de desempenho, por comissão instituída para essa finalidade, como condição para a estabilidade do servidor efetivo (art. 41, §4º), e prevê que o servidor estável pode perder o cargo mediante procedimento de avaliação periódica de desempenho, na forma de lei complementar e com ampla defesa (art. 41, §1º, III). Isso se liga ao princípio da eficiência.

Métodos de avaliação

• Escalas gráficas: o avaliador marca graus de cada fator, como iniciativa e qualidade. Ponto de atenção: subjetividade e efeito halo.
• Escolha forçada: escolhe-se entre frases que descrevem o comportamento. É menos subjetiva, mas trabalhosa.
• Incidentes críticos: registram-se os fatos de desempenho excepcionalmente bom ou ruim. Exige acompanhamento constante.
• Comparação de pares: cada avaliado é comparado com os demais. Mede posição relativa, não desempenho absoluto.
• Avaliação 360 graus: chefia, pares, subordinados, clientes e o próprio avaliado opinam. Exige cultura de confiança.
• Autoavaliação: o avaliado julga o próprio desempenho. Tende à indulgência.
• Por objetivos (APO): avalia-se o cumprimento de metas pactuadas. Depende de boas metas.

A administração por objetivos (APO), ligada a Peter Drucker, funda a avaliação em objetivos negociados entre chefe e subordinado e em resultados mensuráveis. O BSC, visto no item anterior, é modelo de gestão e avaliação do desempenho da organização, com indicadores por perspectiva.

Erros do avaliador

A banca cobra os vícios que distorcem a avaliação:

• Efeito halo: uma característica marcante contamina todos os demais fatores.
• Tendência central: o avaliador dá notas medianas a todos.
• Rigor ou leniência: avaliação sistematicamente dura ou branda.
• Recenticidade: pesam só os fatos mais recentes e se esquece o período todo.
• Efeito de similaridade: o avaliador favorece quem se parece com ele.

Requisitos de um bom sistema de avaliação

Para ser aceita e útil, a avaliação precisa: ter critérios claros e conhecidos de antemão; medir o que o cargo exige, e não traços pessoais; ser conduzida por avaliadores treinados; ter periodicidade definida; garantir feedback ao avaliado; e permitir contestação, sobretudo quando dela decorrem consequências para a carreira. Avaliar sem retorno ao avaliado desperdiça a principal função, que é o desenvolvimento.

A avaliação também se distingue pelo objeto: a avaliação individual olha o servidor; a de equipe olha o grupo; a institucional olha o órgão, com indicadores de eficiência, eficácia e efetividade, como visto no primeiro capítulo. Um modelo moderno liga os três níveis: metas institucionais desdobradas em metas de equipe e em metas individuais, e a avaliação mede o cumprimento de cada camada. O contrato de gestão é o instrumento típico para fixar as metas institucionais.

Motivação

Motivação é o impulso interno, gerado por necessidades, que direciona o comportamento a um objetivo. A divisão central é entre as teorias de conteúdo (o que motiva: necessidades) e as de processo (como a motivação se forma e se mantém).

Pontos que costumam derrubar o candidato:

• Maslow é uma pirâmide. Em Maslow, a satisfação de uma necessidade a faz perder força motivadora, e passa-se à seguinte. Em Alderfer, é possível regredir e buscar mais de uma ao mesmo tempo.
• Herzberg: salário, condições de trabalho, relações e política da empresa são higiênicos; eliminam a insatisfação, mas não geram motivação duradoura. Motivacionais são realização, reconhecimento, a natureza do trabalho, responsabilidade e progresso. Os dois fatores não são opostos de uma mesma escala: o oposto de satisfação é a ausência de satisfação, e o oposto de insatisfação é a ausência de insatisfação.
• McGregor: a Teoria X supõe que o trabalhador evita o trabalho e precisa de controle e punição; a Teoria Y supõe que ele busca responsabilidade e pode se autodirigir. O erro típico é inverter os dois.
• Vroom é a teoria da expectância: motivação = valência (quanto se valoriza a recompensa) x expectativa (probabilidade de o esforço levar ao desempenho) x instrumentalidade (probabilidade de o desempenho levar à recompensa). Se qualquer fator for zero, a motivação é nula.

Satisfação, clima e enriquecimento de cargos

Satisfação e motivação não são sinônimos: a primeira é o estado de contentamento com o trabalho; a segunda é a força que impulsiona o comportamento. Clima organizacional é a percepção coletiva das condições do ambiente, e a pesquisa de clima é o instrumento usual para medi-lo. A motivação pode ser intrínseca (vem do próprio trabalho, como o interesse e o sentido) ou extrínseca (vem de recompensas externas, como salário e prêmios).

Da teoria de Herzberg decorre o enriquecimento de cargos: ampliar o cargo verticalmente, dando mais autonomia, responsabilidade e planejamento, de modo a agir sobre fatores motivacionais. Não se confunde com a ampliação de cargos (job enlargement), que acrescenta tarefas parecidas no mesmo nível, uma ampliação horizontal que não necessariamente motiva. Para ilustrar as necessidades de Maslow: o salário que paga as contas é necessidade fisiológica; a estabilidade e o plano de saúde são segurança; o convívio com a equipe é social; o reconhecimento pelo trabalho é estima; a chance de desenvolver o próprio potencial é autorrealização.

Liderança

Liderança é a capacidade de influenciar pessoas para alcançar objetivos. Não se confunde com chefia: a chefia deriva do cargo; a liderança, da influência. As teorias aparecem em três gerações:

1. Traços de personalidade: o líder nasce com características. Foi abandonada como explicação única.
2. Estilos de comportamento: o que o líder faz. Lewin, Lippitt e White descreveram três estilos: autocrático (decide sozinho), democrático (decide com o grupo) e liberal, ou laissez-faire (deixa o grupo à vontade). O Grid Gerencial de Blake e Mouton cruza preocupação com a produção e com as pessoas, em uma grade de 9 x 9: o estilo 9,1 é a autoridade-obediência (só produção); o 1,9, o «clube de campo» (só pessoas); o 1,1, a gerência empobrecida; o 5,5, o meio-termo; e o 9,9, o da equipe, ideal.
3. Teorias situacionais ou contingenciais: o melhor estilo depende da situação. Fiedler liga a eficácia ao ajuste entre o estilo do líder e a situação (relação líder-membros, estrutura da tarefa e poder da posição). Hersey e Blanchard relacionam o estilo à maturidade do liderado: determinar, persuadir, compartilhar e delegar, do menos ao mais maduro.

Também se cobra a diferença entre liderança transacional (troca de recompensas por desempenho, foco em metas de curto prazo) e transformacional (inspira, desenvolve e mobiliza em torno de uma visão).

Poder e liderança

A liderança se apoia em poder. French e Raven descreveram cinco bases: legítimo (decorre do cargo), de recompensa (poder de premiar), coercitivo (poder de punir), de referência (admiração pela pessoa) e de especialista (reconhecimento do saber técnico). Quando o poder se apoia só no cargo, tem-se chefia; quando se apoia em referência e conhecimento, aproxima-se da liderança. Também se cobra a distinção de Kotter entre gerenciar, que lida com complexidade por meio de planejamento, orçamento e controle, e liderar, que lida com mudança por meio de direção, alinhamento e inspiração.

No setor público, o líder atua com restrições que o privado não tem: a carreira e a remuneração são fixadas em lei, e punir ou premiar dependem de regras formais. Por isso a liderança de referência e de conhecimento pesa mais, e o estilo participativo costuma dar melhores resultados em equipes técnicas, como as de laboratório e licenciamento.

Tipos de decisão e processo decisório

Decisão é a escolha entre alternativas. Herbert Simon distinguiu dois tipos, e a banca já cobrou essa classificação:

Simon também propôs a racionalidade limitada: o decisor não tem informação completa nem tempo ilimitado, e por isso escolhe a alternativa satisfatória, e não a ótima. Outros modelos: o racional (busca a melhor alternativa, com informação completa), o incremental (Lindblom, pequenas mudanças sobre o que existe) e o da lata de lixo (decisões que resultam do encontro casual de problemas, soluções e participantes). Quanto às condições, as decisões se tomam em certeza, risco (probabilidades conhecidas) ou incerteza (probabilidades desconhecidas).

As etapas do processo decisório, na ordem: identificar e definir o problema; gerar alternativas; avaliá-las; escolher; implementar; e avaliar os resultados. Nas decisões em grupo, ganha-se em diversidade de informação e em aceitação, perde-se em tempo e há o risco do groupthink (pressão por consenso que anula o senso crítico). Técnicas de apoio: brainstorming (geração livre de ideias, sem crítica), técnica Delphi (rodadas anônimas com especialistas) e técnica de grupo nominal.

Como a banca descreve cada teoria

A prova raramente pede o nome do autor de forma direta. Ela descreve uma situação e pede a teoria. Alguns reconhecimentos rápidos:

• Um chefe que vigia e pune porque acredita que o subordinado foge do trabalho age segundo a Teoria X; o que delega e confia porque acredita que a pessoa busca responsabilidade age segundo a Teoria Y.
• Um servidor que não se esforça porque, mesmo que cumpra a meta, não acredita que a promoção virá, tem problema de instrumentalidade, na linguagem de Vroom.
• Um servidor que se esforça pouco porque colegas que fazem o mesmo trabalho ganham mais reage à equidade, de Adams.
• Um líder que decide sozinho e dá ordens é autocrático; o que submete a decisão ao grupo é democrático; o que não interfere é liberal.
• Um líder que ajusta o estilo à maturidade do liderado segue Hersey e Blanchard; o que analisa a relação com o grupo, a estrutura da tarefa e o poder do cargo segue Fiedler.
• Uma decisão que segue o procedimento padronizado do órgão é programada; a que exige julgamento diante de algo inédito é não programada.

Observe a regra geral: o nome do autor decorre do mecanismo descrito, e não do vocabulário da situação. Por isso vale a pena decorar o mecanismo de cada teoria em uma frase, como na tabela de motivação acima.

Outro ponto que cai é a ligação entre avaliação, feedback e decisão. Uma avaliação sem feedback não desenvolve ninguém; uma decisão sem avaliação posterior não gera aprendizado. Em ambas, o fechamento do ciclo é o que distingue a gestão do mero cumprimento de rotina.

Pegadinhas

• Herzberg: salário não motiva, só evita insatisfação; é fator higiênico.
• Maslow em ordem: fisiológicas, segurança, sociais, estima e autorrealização.
• X e Y: X é a visão pessimista do trabalhador; Y, a otimista.
• Programada e não programada: o que define é a rotina e o precedente, não a importância da decisão.
• Avaliação: efeito halo e tendência central são vícios do avaliador, e não do avaliado.

A gestão de pessoas trata de atrair, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar as pessoas da organização. Na formulação mais difundida (Chiavenato), são seis processos: agregar (recrutamento e seleção), aplicar (desenho de cargos e avaliação de desempenho), recompensar (remuneração, benefícios), desenvolver (treinamento e carreira), manter (condições de trabalho, saúde, relações) e monitorar (banco de dados e sistemas de informação).

A gestão moderna trabalha com competências, entendidas como o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que a pessoa mobiliza para entregar resultado. A gestão por competências parte da estratégia, identifica as competências que a organização precisa, mede a lacuna entre o que há e o que falta, e aciona capacitação, alocação e seleção para fechá-la. A Lei 14.133/2021 a cita ao tratar de quem atua em licitações e contratos: a autoridade máxima promove a gestão por competências e designa agentes públicos que preferencialmente sejam servidores efetivos ou empregados públicos dos quadros permanentes (art. 7º). O planejamento da força de trabalho, ou dimensionamento, determina quantas pessoas e com que perfil cada unidade precisa.

Terceirizadas

Pessoas que trabalham no órgão, mas são empregadas de empresa contratada, exigem outro tipo de gestão. A empresa contratada é a empregadora: ela recruta, paga, dirige e responde pelos encargos. O órgão fiscaliza o contrato e não pode tratar o terceirizado como se fosse seu servidor. Os pontos que a banca explora:

• A contratação de pessoal para a Administração exige concurso público (CF, art. 37, II). Terceirização irregular não gera vínculo com o ente público, mas pode gerar responsabilidade.
• Pessoalidade e subordinação direta ao tomador são os sinais que caracterizam relação de emprego (a CLT define empregado como quem presta serviços não eventuais, sob dependência e mediante salário, art. 3º); por isso o órgão passa as ordens ao preposto da empresa, e não aos empregados.
• Em regra, só o contratado responde pelos encargos trabalhistas, previdenciários, fiscais e comerciais (Lei 14.133/2021, art. 121). Nos serviços contínuos com dedicação exclusiva de mão de obra, a Administração responde solidariamente pelos encargos previdenciários e subsidiariamente pelos trabalhistas se comprovada falha na fiscalização (art. 121, §2º). A jurisprudência trabalhista (Súmula 331 do TST) caminha no mesmo sentido: a responsabilidade do ente público decorre da falha em fiscalizar.
• O Supremo Tribunal Federal entendeu, em 2018, que é lícita a terceirização, ou outra forma de divisão do trabalho entre pessoas jurídicas distintas, independentemente do objeto social das empresas, mantida a responsabilidade subsidiária do contratante.

Desenvolvimento e treinamento

Treinamento prepara a pessoa para o cargo atual; desenvolvimento prepara para o futuro e para a carreira. O ciclo de treinamento parte do levantamento das necessidades (a diferença entre o que a função exige e o que a pessoa tem), passa pela programação, a execução e a avaliação dos resultados. O modelo mais conhecido para esta última é o de Kirkpatrick, em quatro níveis: reação (a pessoa gostou?), aprendizagem (aprendeu?), comportamento (mudou o que faz no trabalho?) e resultados (a organização ganhou?). A banca aprecia a ideia de que o nível mais valioso, e mais difícil de medir, é o último.

Gestão por processos

Processo é um conjunto de atividades encadeadas que transforma insumos em produtos ou serviços para um cliente. A gestão por processos organiza o trabalho pelo fluxo que atravessa as áreas, e não pelas áreas isoladas, e é a resposta à estrutura funcional em silos. As etapas centrais:

1. Mapeamento (situação atual, as is): desenhar como o processo funciona hoje, com atividades, responsáveis, sistemas e tempos.
2. Análise: identificar gargalos, retrabalho, desperdícios e atividades sem valor.
3. Modelagem e redesenho (situação futura, to be): propor o processo melhorado.
4. Implantação: colocar em prática, com capacitação e ajuste de sistemas.
5. Monitoramento e melhoria contínua: acompanhar indicadores e refinar.

Os processos se classificam em finalísticos ou primários (entregam o produto ao cliente, como licenciar e fiscalizar), de suporte (sustentam os demais, como compras e gestão de pessoas) e gerenciais (planejamento, monitoramento e decisão). A notação mais usada para modelar é a BPMN, e o fluxograma é a ferramenta mais simples. O SIPOC descreve o processo em cinco colunas: fornecedores, entradas, processo, saídas e clientes.

A cadeia de valor de Porter é um modelo para identificar as atividades que agregam valor. Tem atividades primárias (ligadas diretamente à produção e entrega: logística interna, operações, logística externa, marketing e vendas, e serviço ao cliente) e atividades de apoio (infraestrutura da empresa, que inclui planejamento, finanças e governança; gestão de recursos humanos; desenvolvimento de tecnologia, incluindo pesquisa e desenvolvimento; e aquisição). Em uma empresa de saneamento, atender o consumidor é atividade primária (serviço); planejamento estratégico, governança e pesquisa e desenvolvimento são atividades de apoio. A pegadinha é incluir uma atividade de apoio entre as primárias.

Gestão por projetos

Projeto é um esforço temporário para criar um produto, serviço ou resultado único. Tem início e fim definidos, e isso o distingue da operação (rotina contínua e repetitiva). Um programa agrupa projetos relacionados; um portfólio reúne projetos e programas alinhados à estratégia.

O ciclo de vida do projeto é a série de fases do início ao fim: de modo geral, início, organização e preparo, execução e encerramento. Não se confunde com os grupos de processos do PMBOK: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle, e encerramento. O guia reconhece dez áreas de conhecimento (na 6ª edição): integração, escopo, cronograma, custos, qualidade, recursos, comunicações, riscos, aquisições e partes interessadas. A edição mais recente do guia reorganizou o conteúdo em princípios e domínios de desempenho, mas as provas ainda trabalham com os conceitos clássicos.

As três restrições clássicas são escopo, prazo e custo, com a qualidade no centro delas; mexer em uma afeta as outras.

• Escopo: o trabalho necessário. É decomposto na EAP (estrutura analítica do projeto, work breakdown structure), que divide as entregas em pacotes de trabalho. Escopo do produto é o que ele faz; escopo do projeto é o trabalho para entregá-lo.
• Prazo: o cronograma. O caminho crítico é a sequência mais longa de atividades dependentes e define a menor duração possível do projeto; atividades nele têm folga zero, e qualquer atraso adia o projeto inteiro. O gráfico de Gantt mostra as atividades em barras ao longo do tempo. A técnica PERT estima a duração de cada atividade a partir de três valores, o otimista (o), o mais provável (m) e o pessimista (p), com a fórmula (o + 4m + p) / 6, uma média ponderada que dá peso maior ao mais provável.
• Custo: o orçamento e o controle das despesas.
• Riscos: evento incerto que, se ocorrer, afeta os objetivos. O processo é identificar, analisar (qualitativa e quantitativa), planejar respostas, implementar e monitorar. Respostas a ameaças: evitar, transferir, mitigar e aceitar. Respostas a oportunidades: explorar, compartilhar, melhorar e aceitar.

Os grupos de processos em ordem: iniciação (autoriza o projeto, define o escopo inicial e as partes interessadas), planejamento (define o caminho), execução (realiza o trabalho), monitoramento e controle (acompanha, mede e corrige, e atravessa todo o projeto) e encerramento (formaliza o término e registra as lições aprendidas).

O projeto nasce com o termo de abertura, que autoriza sua existência e nomeia o gerente. O plano de gerenciamento detalha como escopo, prazo, custo, qualidade, comunicações, riscos e aquisições serão conduzidos. As partes interessadas (stakeholders) são as pessoas e organizações afetadas pelo projeto ou capazes de afetá-lo: patrocinador, equipe, usuários, órgãos de controle. Gerenciar suas expectativas é parte central do trabalho, porque a maior parte dos fracassos vem de requisitos mal compreendidos e comunicação falha, e não de erro técnico. Ao fim, as lições aprendidas alimentam os próximos projetos.

Um erro comum é confundir monitoramento com controle: monitorar é acompanhar e medir o desempenho; controlar é comparar com o plano e agir para corrigir. Também é erro tratar o encerramento como mera formalidade: é nele que se aceita a entrega, se libera a equipe e se registra o aprendizado.

Gestão de contratos

A gestão de contratos garante que o objeto seja entregue como pactuado. Na Lei 14.133/2021, a Administração tem prerrogativas em relação aos contratos: modificá-los unilateralmente para melhor adequação ao interesse público, respeitados os direitos do contratado; extingui-los unilateralmente nos casos previstos em lei; fiscalizar a execução; aplicar sanções motivadas pela inexecução total ou parcial; e ocupar provisoriamente bens e serviços em hipóteses específicas (art. 104).

A fiscalização é feita por um ou mais fiscais do contrato, representantes da Administração especialmente designados, que anotam em registro próprio as ocorrências e determinam a regularização de faltas e defeitos, e informam os superiores quando a situação ultrapassa sua competência (art. 117, caput e §§ 1º e 2º). Podem ser auxiliados pelos órgãos de assessoramento jurídico e de controle interno.

A gestão do contrato (relação com o contratado, prazos, pagamentos) e a fiscalização (conferência do que é entregue) são funções complementares. O princípio é que o pagamento só ocorra pelo que foi efetivamente entregue.

Gestão da qualidade

Qualidade é a adequação ao uso, a satisfação das necessidades do cliente. Os nomes e as ideias que a banca cobra: Deming (melhoria contínua e o ciclo PDCA; os 14 pontos), Juran (qualidade como adequação ao uso; trilogia de planejamento, controle e melhoria), Crosby (zero defeito) e Ishikawa (círculos de controle de qualidade e o diagrama de causa e efeito). A gestão da qualidade total envolve toda a organização, foca no cliente e atua por melhoria contínua. As normas da família ISO 9000 padronizam sistemas de gestão da qualidade.

O ciclo PDCA, também conhecido como roda de Deming (e como ciclo de Shewhart), tem quatro etapas, na ordem:

1. Plan (planejar): definir objetivos e o método para alcançá-los.
2. Do (executar): realizar conforme o plano, treinando as pessoas.
3. Check (verificar): comparar o resultado com a meta.
4. Act (agir): corrigir os desvios e padronizar o que deu certo, reiniciando o ciclo.

A pegadinha é o acrônimo em português: planejar, executar, verificar e agir. Alternativas que falem em «direcionar», «controlar» e «antecipar» estão erradas.

Cuidado para não confundir as ferramentas: a SWOT é diagnóstico estratégico, a GUT é priorização, o fluxograma é desenho de processo, o Ishikawa é análise de causas. As provas misturam as descrições para ver se o candidato troca uma pela outra.

Visão integrada: como as ferramentas se encadeiam

Uma situação real costuma usar várias ferramentas deste capítulo, em ordem. Imagine que o órgão decide reduzir o prazo de análise de pedidos de licença. A gestão por processos mapeia a situação atual e acha os gargalos. A gestão da qualidade usa o Pareto para separar as causas principais e o Ishikawa para entender cada uma, e a matriz GUT para priorizar o que atacar primeiro. A gestão de projetos organiza a mudança, com escopo, cronograma, custo e riscos. A gestão de contratos entra se parte da solução for contratar uma empresa de tecnologia, e o fiscal acompanha as entregas. A gestão de pessoas capacita as equipes no novo fluxo. Por fim, o PDCA garante que o ganho seja verificado e padronizado.

Essa visão ajuda a responder questões que descrevem uma etapa e pedem a ferramenta, e ajuda a evitar o erro de usar uma ferramenta fora da sua função: a SWOT não desenha processos, o fluxograma não prioriza problemas, e o Gantt não analisa causas.

Pegadinhas

• PDCA: plan, do, check, act; autor Deming (ou Shewhart); não é de Fayol nem de Maslow.
• Cadeia de valor: atendimento ao cliente é primária; planejamento, governança e P&D são de apoio.
• PERT usa três estimativas e média ponderada; caminho crítico define a duração mínima.
• Terceirizado: o órgão fiscaliza o contrato, não dirige o empregado da contratada.
• Gestão de contratos: o fiscal registra ocorrências e leva ao superior o que ultrapassa sua competência.