O processo organizacional

O processo administrativo é o conjunto de funções que o administrador repete em ciclo. Fayol listou cinco: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. A versão moderna, mais cobrada, resume em quatro: planejar, organizar, dirigir e controlar (PODC). Gulick e Urwick, por sua vez, propuseram o conhecido POSDCORB (planejamento, organização, assessoria, direção, coordenação, informação e orçamento).

• Planejamento: define objetivos e o caminho para alcançá-los. É a função que vem primeiro e sustenta as demais.
• Organização: divide o trabalho, agrupa atividades em órgãos, distribui autoridade e recursos.
• Direção: põe o plano em ação por meio de liderança, motivação, comunicação e orientação das pessoas.
• Coordenação: harmoniza as atividades das várias áreas para que caminhem juntas ao objetivo. Em Fayol ela é função autônoma; no PODC fica embutida em organizar e dirigir.
• Controle: compara o realizado com o planejado e corrige os desvios.
• Avaliação: julga o resultado e o valor do que foi feito, usando indicadores; alimenta o próximo planejamento.

O processo é cíclico: o controle devolve informação ao planejamento, formando um circuito de realimentação.

Comunicação

Comunicação é o processo de transferir informação e compreensão. Elementos: emissor, mensagem, canal, receptor e retorno (feedback), com o ruído como interferência em qualquer ponto. A comunicação pode ser formal (segue a estrutura: ofícios, memorandos, portarias) ou informal (rede espontânea, boato); descendente, ascendente ou horizontal. Barreiras comuns: filtragem, percepção seletiva, linguagem técnica sem tradução e excesso de níveis.

Controle e avaliação

O controle tem quatro etapas: estabelecer padrões, medir o desempenho, comparar com o padrão e tomar ação corretiva. Quanto ao momento, o controle pode ser preventivo (antes, para evitar o erro, como a revisão de um protocolo de análise antes da coleta), concomitante (durante a execução, como o acompanhamento de cada lote) e corretivo ou a posteriori (depois, para corrigir). Quanto ao nível, segue os três níveis de planejamento: estratégico, tático e operacional.

Gestão estratégica e os três níveis de planejamento

Planejamento estratégico, tático e operacional diferem em prazo, abrangência e quem decide.

A gestão estratégica inclui o diagnóstico, a formulação, a implementação e o controle da estratégia. O planejamento estratégico parte de missão, visão e valores:

• Missão: a razão de ser da organização (para que existe, para quem).
• Visão: a imagem do futuro desejado.
• Valores: princípios que orientam o comportamento.
• Objetivos: resultados a alcançar. Para serem úteis precisam ser focalizados em um resultado, consistentes, específicos, mensuráveis, relacionados a um período determinado e alcançáveis. Metas quantificam o objetivo; indicadores medem o progresso.

Análise SWOT (FOFA)

Análise do ambiente interno e externo, em quatro quadrantes: Forças e Fraquezas (fatores internos, que a organização controla) e Oportunidades e Ameaças (fatores externos, que ela não controla). Erro típico: classificar como "ameaça" uma deficiência da própria equipe (é fraqueza), ou como "força" uma mudança legal favorável (é oportunidade). Para a agência ambiental, a equipe técnica experiente é força; a nova lei que amplia as atribuições é oportunidade; o orçamento em queda é ameaça; o sistema de informática obsoleto é fraqueza.

Balanced scorecard (BSC)

Criado por Kaplan e Norton, traduz a estratégia em indicadores equilibrados, em quatro perspectivas ligadas por relações de causa e efeito, formando o mapa estratégico.

No setor público o BSC é adaptado: a missão é social e não financeira, de modo que o cidadão e a sociedade ocupam o topo do mapa, e a perspectiva financeira passa a ser restrição (o orçamento disponível). A ordem causal vai da base ao topo: pessoas capacitadas melhoram os processos, que melhoram o serviço ao cidadão e dão o resultado.

Outras ferramentas

Porter analisa o setor por cinco forças (rivalidade entre concorrentes, ameaça de novos entrantes, ameaça de substitutos, poder de barganha de fornecedores e de clientes) e descreve estratégias genéricas: liderança em custo, diferenciação e foco. Mintzberg distingue estratégia deliberada e emergente. A administração por objetivos (Drucker) desdobra objetivos da cúpula até o operacional.

Planejamento governamental

A Constituição fixa o ciclo de planejamento e orçamento do setor público (art. 165): o plano plurianual (PPA) estabelece diretrizes, objetivos e metas para as despesas de capital e outras delas decorrentes e para os programas de duração continuada; a lei de diretrizes orçamentárias (LDO) orienta a elaboração do orçamento e traz as metas e prioridades; a lei orçamentária anual (LOA) fixa as receitas e despesas do ano. O PPA corresponde ao planejamento de médio e longo prazo, a LDO faz a ponte e a LOA é operacional.

Em resumo: o PPA traz diretrizes, objetivos e metas por prazo plurianual; a LDO traz metas e prioridades e orienta a elaboração da LOA, em base anual; a LOA fixa receitas e despesas do ano. Os planos e programas setoriais, como um programa de qualidade das águas, devem ser compatíveis com o PPA (art. 165, § 4º).

Pegadinha: a LDO não executa nada; ela orienta a LOA.

Tipos de plano e etapas da gestão estratégica

Os planos se dividem em permanentes, que valem para situações repetidas (políticas, procedimentos, normas e regras), e de uso único, criados para um fim específico (programas, projetos, orçamentos). Uma política orienta a decisão em linhas gerais; um procedimento descreve a sequência de passos; uma regra determina de forma rígida o que fazer ou não fazer.

A gestão estratégica se desenvolve em etapas encadeadas. Primeiro vem o diagnóstico: análise do ambiente externo (oportunidades e ameaças) e interno (forças e fraquezas). Em seguida, a formulação: definição da missão, da visão, dos valores, dos objetivos estratégicos e das estratégias. Depois, a implementação: desdobramento em planos táticos e operacionais, com responsáveis, recursos, prazos e indicadores. Por fim, o controle e avaliação: acompanhamento dos indicadores, comparação com as metas e revisão da estratégia. A banca cobra essa ordem: não se implementa antes de formular, e não se formula antes de diagnosticar.

A estratégia pode ser deliberada (planejada de antemão e executada) ou emergente (surge das decisões do dia a dia). Uma estratégia pode também ser corporativa (em que negócios atuar), de negócio (como competir) ou funcional (como cada área apoia as anteriores). No setor público, a estratégia busca valor público: o que a sociedade precisa e o que a organização deve entregar para atender a essa necessidade.

Pegadinhas do item

• Trocar a missão (razão de ser, presente) pela visão (futuro desejado).
• Chamar de objetivo o que é meta, ou o inverso: o objetivo diz o que se quer; a meta diz quanto e até quando.
• Atribuir ao nível operacional decisões de longo prazo e ao estratégico o dia a dia.
• Classificar fatores internos como ambiente externo na análise SWOT.
• Dizer que o controle é uma etapa final desligada do planejamento: o controle alimenta o planejamento seguinte.

Gestão e avaliação de desempenho

Desempenho é o resultado do trabalho de uma pessoa, equipe ou organização medido contra um padrão. A avaliação de desempenho individual serve para promoção, capacitação, remuneração variável e detecção de problemas. Os principais métodos:

• Escalas gráficas: o avaliador marca, em uma escala, o grau de cada fator (qualidade, assiduidade, iniciativa).
• Escolha forçada: o avaliador escolhe, em blocos de frases, a que mais e a que menos descreve o avaliado.
• Pesquisa de campo: entrevista do especialista com o chefe.
• Incidentes críticos: registro dos fatos excepcionalmente bons e ruins.
• Autoavaliação e avaliação 360 graus: o avaliado é visto por chefe, pares, subordinados e clientes.
• Avaliação por objetivos: compara resultados com metas combinadas, na linha da administração por objetivos.

Erros clássicos do avaliador: efeito de halo (uma qualidade contamina todas as notas), tendência central (todas as notas no meio), indulgência ou rigor excessivo e efeito de recência (pesa só o fato recente).

No setor público, a avaliação tem base constitucional (art. 41 da CF). O servidor nomeado para cargo efetivo por concurso adquire estabilidade após três anos de efetivo exercício, e, como condição para essa estabilidade, é obrigatória a avaliação especial de desempenho por comissão instituída para isso (§ 4º). O servidor estável pode perder o cargo mediante procedimento de avaliação periódica de desempenho, na forma de lei complementar, assegurada a ampla defesa (§ 1º, III).

O desempenho organizacional se mede por modelos como o balanced scorecard e pelos indicadores de eficiência, eficácia e efetividade vistos no capítulo anterior. Todo modelo precisa de meta, indicador, fonte de dados e periodicidade.

Motivação

Motivação é o impulso interno que leva a pessoa a agir para satisfazer uma necessidade. As teorias dividem-se em de conteúdo (o que motiva: Maslow, Herzberg, McClelland, Alderfer) e de processo (como a motivação acontece: Vroom, Adams, Locke).

Maslow: a pirâmide de necessidades

Cinco níveis, do básico ao topo: fisiológicas (alimento, descanso), de segurança (estabilidade, ausência de perigo), sociais (pertencimento, amizade), de estima (reconhecimento, status) e de autorrealização (desenvolver o potencial). Uma necessidade só se torna dominante quando a anterior está razoavelmente satisfeita; necessidade satisfeita deixa de motivar.

Herzberg: dois fatores

Satisfação e insatisfação não são pontas do mesmo eixo: o oposto de satisfação é "nenhuma satisfação", e o oposto de insatisfação é "nenhuma insatisfação". Para motivar, é preciso enriquecer o cargo (dar mais responsabilidade e desafio), e não apenas aumentar o salário.

McGregor: teorias X e Y

A Teoria X supõe que a pessoa evita o trabalho, precisa de controle, ameaça e direção, e foge de responsabilidade; leva ao estilo autocrático e controlador. A Teoria Y supõe que o trabalho é tão natural quanto o descanso, que a pessoa busca responsabilidade e se autodirige em direção aos objetivos com que se compromete; leva ao estilo participativo e baseado em confiança. McGregor propõe que o gestor examine as suposições que faz sobre as pessoas, porque elas determinam o modo como as trata, e defende o enfoque da Teoria Y.

Vroom: teoria da expectância

A motivação depende de três elementos que se multiplicam: expectativa (acredito que meu esforço leva ao desempenho?), instrumentalidade (acredito que o desempenho leva à recompensa?) e valência (a recompensa tem valor para mim?). Se um deles é zero, a motivação é zero.

Outras teorias

McClelland destaca três necessidades adquiridas: realização, afiliação e poder. Alderfer (ERC) condensa as necessidades em existência, relacionamento e crescimento, e admite regressão. Adams trata da equidade: a pessoa compara a relação entre o que contribui e o que recebe com a dos colegas. Locke estuda metas específicas e desafiadoras. Skinner estuda o reforço do comportamento pelas consequências.

Liderança

Liderança é a capacidade de influenciar pessoas para alcançar objetivos. Difere de poder (a capacidade de impor) e de chefia (a posição formal). As bases do poder (French e Raven) são: legítimo (posição), de recompensa, coercitivo, de referência (admiração) e de especialista (conhecimento).

Estilos clássicos (Lewin, White e Lippitt): o autocrático centraliza as decisões e dá ordens; o democrático (participativo) decide com o grupo; o liberal (laissez-faire) deixa o grupo à vontade, sem direção. Likert descreve quatro sistemas, do autoritário coercitivo ao participativo.

Grade gerencial (Blake e Mouton): cruza a preocupação com a produção e a preocupação com as pessoas. O estilo 9.9 (alta nas duas) é o ideal; 1.1 é a omissão; 9.1 é o foco só na produção; 1.9 é o foco só nas pessoas; 5.5 é o meio-termo.

Teorias por abordagem:

Pelas abordagens, a teoria dos traços diz que o líder nasce com características (inteligência, energia, autoconfiança); a comportamental estuda o que o líder faz (estilos), e não o que ele é (a pesquisa das universidades de Ohio e de Michigan fala em estrutura inicial, ligada à tarefa, e consideração, ligada às pessoas); e a contingencial afirma que a eficácia depende da situação (Fiedler, Hersey e Blanchard, House).

Liderança situacional (Hersey e Blanchard): o estilo depende da maturidade do liderado: determinar (alta tarefa, baixo relacionamento, para o liderado imaturo), persuadir, compartilhar e delegar (baixa tarefa, baixo relacionamento, para o liderado maduro). Fiedler diz que a eficácia depende da combinação entre o estilo do líder e o controle da situação. House propõe a teoria do caminho-meta: o líder esclarece o caminho e remove obstáculos.

Líder transacional × transformacional (Bass): o transacional troca recompensa por desempenho e corrige desvios; o transformacional inspira, mobiliza em torno de visão e estimula a inovação. Há ainda a liderança carismática, que se apoia no magnetismo pessoal.

Tipos de decisão e processo decisório

Decisão é a escolha entre alternativas. Herbert Simon distingue:

Quanto às condições, a decisão se toma sob certeza (resultados conhecidos), risco (probabilidades conhecidas) ou incerteza (probabilidades desconhecidas).

Etapas do processo decisório: identificar o problema, levantar as alternativas, avaliá-las, escolher, implementar e avaliar o resultado.

Modelos: o racional supõe informação completa e escolha da melhor alternativa. Simon criticou isso com a racionalidade limitada: o decisor tem informação e tempo limitados e escolhe a alternativa satisfatória, e não a ótima. Lindblom descreve o modelo incremental (pequenos ajustes sucessivos, "a ciência de se virar"). O modelo da lata de lixo (Cohen, March e Olsen) descreve organizações anárquicas, em que problemas, soluções e participantes se encontram ao acaso.

Decisão em grupo: brainstorming (tempestade de ideias, sem críticas), técnica Delphi (especialistas respondem rodadas anônimas) e técnica de grupo nominal. Vantagens: mais informação e comprometimento. Desvantagens: lentidão e pensamento de grupo (groupthink), em que a busca de consenso abafa a crítica.

A decisão pode ainda ser classificada pelo tipo de participação. No contínuo de Tannenbaum e Schmidt, o líder vai da decisão tomada sozinho e comunicada ao grupo, em um extremo, até a decisão do grupo dentro de limites, no outro. Vroom e Yetton propõem que a escolha entre decidir sozinho, consultar ou decidir em grupo dependa da qualidade exigida, da informação disponível e da necessidade de aceitação do grupo.

Os principais vieses são cobrados em linguagem corrente: o decisor tende a se ancorar na primeira informação, a buscar confirmação do que já pensa e a escalar o compromisso com decisões antigas mesmo quando os resultados pioram. Ferramentas de apoio: árvore de decisão (ramifica alternativas, probabilidades e resultados esperados), matriz de decisão (nota cada alternativa por critérios ponderados) e análise de custo-benefício.

Avaliação de desempenho na prática

O processo de avaliação tem etapas: definir o que será avaliado e os critérios; comunicar os critérios ao avaliado; observar e registrar o desempenho ao longo do período; comparar com o padrão; e dar o *feedback*, a conversa em que o avaliador mostra os pontos fortes e as lacunas e combina o plano de desenvolvimento. A avaliação que só é conhecida no fim, sem conversa, perde o valor de aprendizado. Para ser justa, a avaliação precisa de critérios objetivos, ligados às atribuições do cargo, aplicados da mesma forma a todos e passíveis de recurso. No serviço público, a exigência de ampla defesa na avaliação periódica de desempenho (art. 41, § 1º, III) reforça a necessidade de critério claro e de contraditório.

A avaliação de desempenho não se confunde com a avaliação de potencial (capacidade futura) nem com a avaliação de competências, que verifica se a pessoa reúne conhecimentos, habilidades e atitudes exigidos pelo cargo. Já a gestão do desempenho é mais ampla: abrange o planejamento do desempenho (metas pactuadas), o acompanhamento, a avaliação e as consequências (capacitação, reconhecimento, correção de rumo).

Motivação no trabalho: aplicação

Para o gestor de uma equipe técnica, as teorias se traduzem em medidas. Pela pirâmide de Maslow, o trabalho em laboratório exige condições de segurança (equipamentos de proteção, procedimentos) antes de se esperar engajamento com crescimento. Por Herzberg, a equipe se motiva com desafio, autonomia técnica e reconhecimento, e a melhoria das condições higiênicas apenas evita a queixa. Por Vroom, o gestor precisa garantir que a pessoa acredite que o esforço leva ao resultado (capacitação e meios), que o resultado leva à recompensa (critérios claros) e que a recompensa tem valor para ela. Por Adams, a percepção de injustiça (colega com a mesma tarefa e reconhecimento diferente) reduz o esforço. Por Locke, metas claras e desafiadoras produzem desempenho melhor que "faça o seu melhor".

Duas distinções ajudam: a motivação intrínseca vem da própria tarefa (interesse, domínio, propósito); a extrínseca vem de recompensas externas (salário, prêmio, elogio público). No serviço público, o propósito (proteger o meio ambiente, servir ao cidadão) é um forte fator intrínseco, mas não dispensa condições adequadas de trabalho.

Liderança: complementos

O líder atua por influência, e a influência se apoia em comunicação, exemplo e confiança. A inteligência emocional (Goleman) reúne autoconsciência, autorregulação, motivação, empatia e habilidade social, e é cobrada como atributo do líder. Na liderança servidora, o líder se coloca a serviço da equipe e do desenvolvimento dos liderados. O empoderamento (empowerment) consiste em dar autonomia, informação e recursos para que a equipe decida e se responsabilize pelo resultado, o que aproxima a liderança da descentralização.

Na grade de Blake e Mouton, a posição de cada estilo é cobrada por coordenadas: o primeiro número é a preocupação com a produção e o segundo é a preocupação com as pessoas. Assim, 9.1 é o gerente autoritário, focado em tarefa; 1.9 é o gerente do "clube de campo", que cuida do clima e deixa o resultado em segundo plano.

Pegadinhas do item

• Chamar de fator motivacional o salário (é higiênico).
• Dizer que a Teoria Y é autocrática, quando é a participativa.
• Trocar valência por instrumentalidade em Vroom: valência é o valor da recompensa; instrumentalidade é a crença de que o desempenho leva a ela.
• Confundir líder com chefe: a chefia vem do cargo; a liderança vem da influência.
• Confundir avaliação de desempenho (julga o resultado do trabalho) com avaliação de potencial (julga a capacidade futura).

Erro típico do candidato: associar a decisão programada ao nível estratégico (é operacional) e dizer que a racionalidade limitada busca a melhor solução (busca a satisfatória).

Gestão de pessoas: quadro próprio e terceirizadas

Os subsistemas da gestão de pessoas são cinco: provisão (recrutamento e seleção), aplicação (desenho de cargos, avaliação de desempenho), manutenção (remuneração, benefícios, higiene e segurança), desenvolvimento (treinamento, carreira) e monitoração (banco de dados, auditoria de pessoal).

No quadro próprio, o ingresso em cargo efetivo exige concurso público, e o servidor só adquire estabilidade após três anos de efetivo exercício, com avaliação especial de desempenho (art. 41 da CF). A gestão por competências (conhecimentos, habilidades e atitudes) orienta a seleção e a capacitação.

A mão de obra terceirizada é do prestador de serviço, e não do órgão. A administração contrata o serviço, e a gestão do pessoal cabe à empresa contratada, por meio de preposto. O servidor não dá ordens diretas ao empregado da contratada; as demandas passam pelo preposto, para evitar o vínculo de subordinação e o risco de a terceirização ser tida como irregular. A Lei 14.133/2021 trata da responsabilidade:

Para assegurar o cumprimento das obrigações trabalhistas, a administração pode, por disposição de edital ou contrato, exigir garantia, condicionar o pagamento à comprovação de quitação das obrigações vencidas, depositar valores em conta vinculada ou pagar diretamente as verbas trabalhistas descontando do que deve ao contratado (art. 121, § 3º).

Gestão por processos

Processo é um conjunto de atividades encadeadas que transforma entradas (insumos) em saídas (produtos ou serviços) para um cliente. Classificam-se em finalísticos (agregam valor direto ao cliente, como o licenciamento), de suporte (sustentam os demais, como compras e informática) e gerenciais (planejamento, controle).

O ciclo de gestão de processos (BPM): mapear a situação atual (as is), analisar gargalos e retrabalho, modelar a situação desejada (to be), implantar a melhoria, monitorar por indicadores e melhorar continuamente. O mapeamento usa fluxogramas e a notação BPMN. A ferramenta SIPOC descreve fornecedores, entradas, processo, saídas e clientes.

A melhoria contínua (kaizen, da escola japonesa da qualidade) avança em pequenos passos constantes, com risco baixo. A reengenharia (Hammer e Champy) repensa o processo do zero, de forma radical, com risco alto. Racionalização e simplificação de processos eliminam etapas que não agregam valor: retrabalho, esperas, aprovações duplicadas, deslocamentos e papéis desnecessários. No serviço público, a simplificação de procedimentos reduz o tempo do cidadão e o custo do órgão.

Um mapeamento bem feito registra, para cada atividade, quem faz, com que insumo, em quanto tempo e com qual produto. O dono do processo é o responsável pelo desempenho de ponta a ponta, atravessando as áreas funcionais. A gestão por processos corrige o defeito da estrutura funcional pura: a visão em silos, em que cada área otimiza a sua parte e o cliente espera na passagem entre as áreas.

Gestão por projetos

Projeto é um esforço temporário, com início e fim definidos, que gera um produto, serviço ou resultado único. Operação é a atividade contínua e repetitiva. Confundir os dois é a pegadinha preferida da banca: a emissão diária de laudos é operação; a implantação de um novo laboratório é projeto.

As referências são o PMBOK, do PMI. O ciclo de vida se organiza em fases: início, organização e preparação, execução e encerramento. Os grupos de processos são iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento.

As restrições a equilibrar são escopo, prazo e custo, tendo no centro a qualidade; mexer em um afeta os outros. Termos centrais: escopo (o que será feito e o que não será), EAP (estrutura analítica do projeto: decomposição hierárquica do escopo em pacotes de trabalho), cronograma (técnicas como o gráfico de Gantt e o caminho crítico, a sequência de atividades que define a menor duração do projeto; atraso nela atrasa o projeto), custos (orçamento e controle) e partes interessadas (todos os afetados pelo projeto).

Os riscos são eventos incertos que afetam os objetivos. Etapas: identificar, analisar (qualitativa e quantitativa), planejar respostas, implementar e monitorar. Respostas a ameaças: evitar (eliminar a causa), mitigar (reduzir probabilidade ou impacto), transferir (passar a terceiro, como o seguro) e aceitar. Respostas a oportunidades: explorar, melhorar, compartilhar e aceitar.

Há ainda o escritório de projetos (PMO), que padroniza a metodologia, o programa (conjunto de projetos relacionados) e o portfólio (conjunto de projetos e programas alinhados à estratégia).

Gestão de contratos

Contrato administrativo é o ajuste em que a administração contrata com particular para um fim de interesse público, com cláusulas exorbitantes que dão à administração posição de vantagem (alteração unilateral, fiscalização, aplicação de sanções, extinção). Pontos cobrados da Lei 14.133/2021:

A gestão do contrato envolve o gestor (acompanha a execução como um todo, trata de prorrogações e pagamentos) e o fiscal (verifica no dia a dia a execução do objeto). Para o contrato de serviços contínuos de laboratório ou de coleta de amostras, o fiscal confere o cumprimento das especificações e a regularidade da mão de obra.

Gestão de pessoas: ferramentas da rotina

A análise de cargos descreve as atribuições, os requisitos e as condições de cada cargo e sustenta o plano de cargos e salários. O recrutamento atrai candidatos; a seleção escolhe entre eles, e no setor público a seleção é o concurso. O treinamento parte do levantamento das necessidades, passa pelo desenho e execução e termina na avaliação dos resultados. O desenvolvimento é mais amplo e visa à carreira. A gestão do clima organizacional mede a percepção coletiva do ambiente de trabalho, por pesquisa periódica, e a gestão do conhecimento busca reter e compartilhar o saber das pessoas, o que é especialmente importante para as equipes técnicas de um laboratório.

No quadro próprio, a remuneração é fixada em lei e as carreiras seguem regras de progressão. A gestão busca equilibrar essa rigidez com ferramentas de desenvolvimento e reconhecimento, como as trilhas de capacitação.

Gestão por projetos: abordagem ágil

Além da abordagem tradicional (preditiva, com plano completo no início), existe a abordagem ágil, na qual o escopo se detalha ao longo de ciclos curtos de entrega (sprints, no Scrum), com participação constante do cliente. Ela serve quando os requisitos mudam; a preditiva serve quando o escopo é estável, como na construção de uma estação de monitoramento.

Gestão de contratos: extinção

A extinção do contrato deve ser formalmente motivada nos autos do processo, assegurados o contraditório e a ampla defesa (art. 137 da Lei 14.133/2021). Entre os motivos estão o não cumprimento ou o cumprimento irregular de normas editalícias, de cláusulas, de especificações, de projetos ou de prazos e o desatendimento das determinações regulares da autoridade designada para acompanhar e fiscalizar a execução.

Gestão da qualidade

Qualidade é a adequação ao uso e o atendimento às expectativas do cliente. Os gurus e seus conceitos: Deming (14 princípios; melhoria contínua; popularizou o ciclo PDCA), Juran (adequação ao uso; trilogia: planejamento, controle e melhoria da qualidade), Crosby (zero defeito; o custo da qualidade está no erro), Feigenbaum (controle da qualidade total) e Ishikawa (círculos de controle da qualidade e o diagrama de causa e efeito). A gestão da qualidade total (TQM) envolve todos os níveis, com foco no cliente.

Ciclo PDCA

Sequência de quatro etapas: P (Plan, planejar: definir meta e método), D (Do, fazer: executar), C (Check, verificar: comparar resultado e meta) e A (Act, agir: padronizar o que deu certo ou corrigir). É um ciclo contínuo: ao final, recomeça com uma meta mais ambiciosa. A ordem é cobrada literalmente.

Ferramentas

As sete ferramentas básicas são: folha de verificação (coleta dados), diagrama de Pareto (poucas causas respondem por muitos efeitos: a regra 80/20), diagrama de causa e efeito (espinha de peixe ou de Ishikawa), histograma, diagrama de dispersão, fluxograma e carta de controle. O 5W2H é plano de ação: what, why, where, when, who, how e how much. O 5S vem do japonês: seiri (utilização), seiton (organização), seisō (limpeza), seiketsu (padronização) e shitsuke (disciplina). O Seis Sigma reduz a variação por meio do ciclo DMAIC (definir, medir, analisar, melhorar e controlar). A ISO 9001 certifica sistemas de gestão da qualidade; para laboratórios, a ISO/IEC 17025 trata da competência de ensaio e calibração.

Resumindo o uso: Pareto prioriza as causas principais; Ishikawa busca as causas de um problema; o fluxograma visualiza as etapas do processo; a carta de controle acompanha a variação do processo ao longo do tempo; o 5W2H monta um plano de ação.

Erro típico: confundir o ciclo PDCA (melhoria contínua de processos) com o DMAIC (projetos de Seis Sigma) e o Pareto (priorizar) com o Ishikawa (investigar causas).

Pegadinhas do item

• Projeto × operação: só é projeto o que tem início e fim e entrega algo único. A rotina de coleta mensal de amostras é operação.
• Gestor × fiscal do contrato: o fiscal acompanha a execução e registra as ocorrências; as decisões que exigem autoridade (prorrogar, aplicar sanção, alterar) sobem aos superiores. O fiscal informa; não decide sozinho o que excede sua competência.
• Responsabilidade por encargos: a regra é a do contratado; a administração só responde, e de forma solidária ou subsidiária, em serviços contínuos com dedicação exclusiva de mão de obra, se houver falha de fiscalização. Afirmar que a administração responde sempre é erro.
• Terceirizado × servidor: o empregado da contratada não é subordinado ao servidor. Quem dirige o trabalho é o preposto da empresa.
• PDCA × DMAIC: PDCA tem quatro letras e é ciclo geral de melhoria; DMAIC tem cinco etapas e pertence ao Seis Sigma.
• Qualidade: quem fala em "zero defeito" é Crosby; quem fala em "trilogia" é Juran; quem divulgou o PDCA é Deming; quem criou o diagrama de causa e efeito é Ishikawa.
• Caminho crítico: é a sequência mais longa de atividades dependentes, e não a de maior custo. Atrasar uma atividade dela atrasa o projeto inteiro; atrasar uma atividade com folga não atrasa.

Integração das ferramentas

Em uma situação real, as ferramentas se encadeiam. Um órgão ambiental quer reduzir o tempo de emissão de laudos. Faz-se o mapeamento do processo (fluxograma), identifica-se o gargalo com um Pareto, investigam-se as causas com um Ishikawa, desenha-se o plano de ação em 5W2H e se executa a melhoria como um projeto de escopo, prazo e custo definidos, conduzido no ciclo PDCA. Se parte do trabalho for terceirizado (coleta, transporte de amostras), o contrato precisa prever indicadores de nível de serviço que o fiscal possa medir.