Características do modelo racional-legal. A burocracia se apoia em normas escritas, hierarquia clara, divisão do trabalho, impessoalidade e seleção técnica dos servidores. Essas características garantem previsibilidade e controle, e foram a resposta ao clientelismo.

O que muda no paradigma pós-burocrático. O foco passa do processo para o resultado. A gestão ganha flexibilidade, a participação de cidadãos e parceiros se amplia e o controle se desloca do cumprimento de cada etapa para a avaliação do desempenho. O Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, de 1995, é o marco da reforma gerencial no Brasil.

Os princípios constitucionais. A Constituição de 1988, no caput do art. 37, estabelece que a administração pública direta e indireta obedecerá aos princípios da legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência. A eficiência foi incluída pela Emenda Constitucional 19, de 1998. Esse ponto é cobrado porque mostra que o modelo brasileiro combina a legalidade burocrática com a orientação para resultados.

Por que a burocracia foi necessária. Antes de Weber, a nomeação e a promoção de funcionários dependiam de vínculos pessoais com quem governava. O resultado era a troca de servidores a cada mudança de governo e a falta de critério técnico nas decisões. A burocracia racional-legal atacou essa falha com regras gerais, aplicáveis a todos, e com a exigência de que a autoridade estivesse no cargo, e não na pessoa. Por isso, a impessoalidade e a seleção técnica são as características que a questão costuma usar para identificar o modelo.

Limites do modelo. O excesso de regras gerou a rigidez: procedimentos cumpridos sem produzir o efeito pretendido. Essa disfunção, o apego excessivo ao procedimento, é a crítica que motivou as reformas gerenciais. A reforma não nega a burocracia; ela corrige a rigidez com metas, flexibilidade de gestão e avaliação de desempenho.

Dimensões da burocracia de Weber. A banca pede para associar cada característica à sua ideia central. A regulamentação é o conjunto de normas e regulamentos escritos. A hierarquia de autoridade organiza os cargos em níveis, com subordinação. A comunicação formalizada faz a troca de informações por escrito e de forma documentada, o que gera registro e padronização. A competência profissional escolhe os ocupantes dos cargos pelo mérito técnico. A divisão do trabalho distribui as tarefas por especialização. A impessoalidade faz a regra valer para o cargo, e não para a pessoa. Os manuais agrupam essas características em listas de tamanhos diferentes; o que cai em prova é reconhecer a ideia de cada uma.

Limitações da departamentalização funcional. Agrupar as unidades por grandes funções (financeiro, jurídico, administrativo, tecnologia) dá ganho de especialização, mas traz três limitações que a banca cobra. A subobjetivação ocorre quando cada departamento passa a perseguir as próprias metas e perde de vista as da organização. A pressão sobre a cúpula aparece porque só a alta direção consegue integrar áreas que não se coordenam entre si. A terra de especialistas surge quando os servidores ficam muito especializados e deixam de enxergar o funcionamento do conjunto.

Fases da Nova Gestão Pública. A reforma gerencial é descrita em enfoques sucessivos. O gerencialismo puro busca reduzir custos e elevar a eficiência, com a lógica da empresa privada. O consumerism trata o cidadão como cliente e valoriza a escolha e a satisfação do usuário. A public service orientation recoloca o interesse público, a qualidade do serviço e a cidadania no centro. O patrimonialismo é anterior à burocracia, e o governo aberto trata de transparência e participação; nenhum dos dois é fase dessa tipologia.

Teoria da contingência. Não existe estrutura ideal para toda organização: a forma mais eficaz depende de variáveis como ambiente, tecnologia e pessoas. Burns e Stalker distinguem o modelo mecanicista, hierárquico e rígido, adequado a ambiente estável e tarefas rotineiras, e o modelo orgânico, flexível e descentralizado, adequado a ambiente instável e complexo. A teoria nega a superioridade universal de qualquer um dos dois, inclusive a da burocracia.

Exceções e pegadinhas.

• Pós-burocrático não significa ausência de regras. A legalidade permanece, e o que muda é a forma de controlar o cumprimento dos objetivos.
• Weber não descreveu a burocracia como defeito. Ele a apresentou como forma racional de organização, e os problemas, como o apego excessivo a normas, vieram depois.
• A eficiência não substitui a legalidade. Um ato eficiente e ilegal continua inválido.

Casos que mais caem. A banca descreve uma situação em que um órgão exige o cumprimento de procedimento sem avaliar o resultado, e pergunta qual modelo a prática representa (racional-legal). Outra questão descreve a adoção de metas e indicadores de desempenho e pergunta a orientação (pós-burocrática).

Erro típico do candidato. Achar que o modelo pós-burocrático elimina a hierarquia e a legalidade. Ele as mantém, mas altera o foco e o modo de controle.

As cinco etapas do ciclo.

Regra geral. As etapas são sequenciais no modelo didático, mas, na prática, se sobrepõem. A avaliação alimenta novas agendas, e a implementação costuma revelar problemas que levam à reformulação. A banca cobra a sequência canônica, e a questão deve ser respondida com essa ordem.

Por que a agenda vem antes. Muitos problemas existem sem chegar ao governo. A agenda é o conjunto de temas que as autoridades consideram prioritários no momento. Um problema pode ganhar a agenda por pressão da imprensa, por uma crise ou por mobilização social. A banca cobra essa etapa quando a questão pergunta por que um tema recebeu atenção, e a resposta é a entrada na pauta, e não a escolha da solução.

Por que a avaliação fecha o ciclo. Avaliar é comparar o que foi feito com o que se pretendia e com o problema original. A avaliação devolve informações que alimentam a reformulação da política e podem reabrir a agenda. Por isso, o ciclo é representado como circular em alguns textos, embora o modelo didático seja sequencial.

Tipos de avaliação. O momento e a função mudam o nome da avaliação. A avaliação formativa ocorre durante a implementação e serve para corrigir rumos e aperfeiçoar a política. A avaliação somativa vem depois da execução e subsidia a decisão de continuar, ampliar ou encerrar o programa. A avaliação de desenho examina a teoria do programa, isto é, se a lógica entre problema, ações e resultados esperados é consistente. Quem lê 'formativa' como 'formação' erra: a função é de melhoria durante a execução. A decisão de ampliar ou encerrar pertence ao processo decisório; a avaliação fornece as evidências em que ela se apoia.

Exceções que a banca cobra.

• A implementação pode alterar a política original. Essa distorção é chamada de desvio de implementação, e não significa que a etapa anterior falhou.
• A decisão nem sempre é técnica: ela envolve negociação política e disputa de interesses.
• A avaliação não é só a última etapa. Avaliações de processo acompanham a implementação, e avaliações de resultado vêm depois.

Casos que mais caem. A banca descreve uma situação em que a política foi escolhida, mas os recursos não chegaram à unidade executora, e pergunta a etapa afetada (implementação). Outra questão descreve a medição de resultados de um programa e pergunta a etapa (avaliação). O erro típico é confundir formulação com decisão.

Erro típico do candidato. Chamar de formulação tudo o que acontece antes da implementação. Formulação é o desenho das alternativas; a escolha entre elas é o processo decisório.

Conselhos de gestão. Conselhos são órgãos colegiados com representação do governo e da sociedade civil, e podem ser deliberativos ou consultivos. Um conselho deliberativo decide sobre a política; um consultivo apenas opina. A Constituição prevê a participação da comunidade na gestão de serviços de saúde, no art. 198, III, e a participação de trabalhadores e empregadores em órgãos colegiados, no art. 10.

Orçamento participativo. É um processo em que a população discute prioridades e decide parte dos investimentos. A banca cobra a diferença entre consultar e decidir: o orçamento participativo, quando há deliberação, dá à população poder sobre parcela da alocação, mas não substitui a competência legal do Executivo e do Legislativo na aprovação da lei orçamentária.

Cubo da democracia. Archon Fung propõe analisar um processo participativo em três dimensões. A primeira é quem participa: a acessibilidade, isto é, a abertura do processo a diferentes públicos. A segunda é como os participantes se comunicam e decidem: o tipo de interação. A terceira é qual o vínculo entre a discussão e a decisão final: o grau de influência. A banca troca as dimensões entre si: a acessibilidade não mede a transparência das decisões, e o grau de influência não conta votos.

Parceria entre governo e sociedade. A parceria pressupõe um instrumento formal, objetivos comuns e prestação de contas. A banca cobra a ideia de que a parceria não transfere ao parceiro privado o poder de decisão próprio do Estado.

Exceções e pegadinhas.

• Nem todo conselho é deliberativo. A questão que afirma que todo conselho decide sobre a política está errada.
• A participação não dispensa os controles de legalidade e de contas.

Casos que mais caem. A banca descreve um colegiado que apenas emite pareceres e pede o tipo (consultivo). Outra questão descreve uma consulta pública sobre prioridades de investimento e pergunta o instrumento (orçamento participativo).

Erro típico do candidato. Achar que participação social substitui a decisão legal. A participação influencia, e a decisão formal continua com quem a lei atribui.

O ciclo do planejamento. O ciclo começa pela análise do ambiente, interno e externo, que identifica forças, fraquezas, oportunidades e ameaças. Em seguida, a organização revisa ou define sua missão, que diz o que ela faz e para quem; sua visão, que diz onde quer chegar; e seus valores, que orientam a conduta. Só então define os objetivos estratégicos, as estratégias e os planos de ação, e monitora os resultados para ajustar o plano.

Regra geral. O planejamento parte do diagnóstico e não o contrário. Definir objetivos sem análise do ambiente produz metas que a organização não consegue cumprir ou que não respondem ao problema público.

Por que o diagnóstico vem primeiro. Um órgão público atua sob restrições de orçamento, de pessoal e de normas. Sem o diagnóstico, a missão e a visão ficam genéricas e os objetivos não se conectam aos recursos disponíveis. A análise do ambiente também identifica demandas da sociedade e de outros órgãos, que muitas vezes definem o que o planejamento precisa cobrir. Essa é a razão pela qual a banca trata a análise do ambiente como ponto de partida.

Monitoramento e revisão. O plano não termina com a aprovação. Indicadores acompanham a execução, e relatórios periódicos permitem corrigir rumos. Um plano que não é revisado vira documento sem efeito prático, e a banca cobra esse ponto quando a questão descreve um plano aprovado sem acompanhamento.

Filosofias de planejamento. A banca também cobra o estilo com que a organização planeja. O planejamento conservador busca resultados satisfatórios e preserva o que já existe. O otimizante procura o melhor resultado possível dentro das condições dadas. O adaptativo olha para as contingências e para o futuro, compatibiliza interesses e ajusta a organização às demandas do ambiente. O preventivo, que evita problemas já previstos, aparece como distrator do adaptativo: os dois olham adiante, mas só o adaptativo se ajusta a um ambiente em mudança.

Exceções e pegadinhas.

• Missão não é visão. A missão descreve a função presente; a visão descreve o futuro desejado.
• Valores orientam a conduta e não são metas. Não devem ser tratados como indicadores.
• O planejamento público deve ser coerente com o plano plurianual, que é instrumento de planejamento previsto na Constituição, no art. 165.

Casos que mais caem. A banca descreve uma organização que definiu objetivos antes de analisar o ambiente e pergunta qual etapa foi pulada (análise do ambiente). Outra questão apresenta uma frase sobre o que a organização pretende ser em dez anos e pergunta se é missão ou visão (visão).

Erro típico do candidato. Confundir o ciclo do planejamento com o ciclo de políticas. O primeiro organiza a ação de uma organização; o segundo descreve o percurso de uma política pública.