Tipos de estrutura. Na estrutura linear, cada subordinado responde a um único chefe (unidade de comando). Na funcional, a autoridade se apoia na especialidade e o subordinado pode receber orientação de mais de um especialista. A linha-staff combina a linha de comando com órgãos de assessoria. Na matricial, o servidor mantém vínculo com a área funcional e responde também ao gerente de projeto, o que gera autoridade dual. A estrutura em rede liga unidades e parceiros externos por relações de cooperação, com pouca hierarquia.

Departamentalização. É o critério para agrupar as atividades em unidades: por função (agrupa atividades homogêneas, como finanças e pessoal), por produto ou serviço, por território (localização), por processo (etapas sucessivas do trabalho) e por clientela (o público atendido).

A prova cobra a evolução das teorias e o que muda entre a gestão pública e a privada.

A gestão pública se diferencia da privada pela finalidade e pela legalidade. A empresa privada busca lucro e age em tudo o que a lei não proíbe. O órgão público só age no que a lei autoriza, e sua finalidade é o interesse coletivo. Essas diferenças explicam por que a mesma técnica de gestão pode exigir adaptação antes de ser usada.

A teoria da burocracia, por sua vez, procura dar previsibilidade. Quando as regras são claras e os cargos são impessoais, o cidadão sabe o que esperar. O problema aparece quando a regra vira fim em si mesma, e o atendimento deixa de atender.

Erro típico. O candidato trata a teoria clássica como ultrapassada e nada mais. Ela continua útil para entender o controle de rotinas. Outro erro é supor que a gestão pública tem liberdade de iniciativa igual à privada. Há ainda quem atribua à Administração Científica o homo social e os grupos informais, que são da Escola das Relações Humanas.

A gestão de resultados troca o foco no cumprimento de rotinas pelo foco em metas e entregas. Ela exige que a meta seja clara antes da execução e que o resultado seja medido depois. A Constituição já prevê a participação do usuário: a lei disciplinará as formas de participação, as reclamações relativas à prestação de serviços e a avaliação periódica (art. 37, § 3º). Essa avaliação é a base da gestão de desempenho.

Avaliação de políticas públicas. A avaliação formativa acontece durante a implementação e serve para apoiar o aperfeiçoamento da política. A somativa vem ao final e analisa resultados e impactos, para decidir sobre a continuidade ou a expansão. A avaliação ex ante ocorre antes da implementação, para testar o desenho da política, e a ex post, depois dela, para medir o que foi alcançado.

A comunicação na gestão pública deve ser clara e transparente. Ela também sustenta a gestão de redes, em que vários órgãos e entidades atuam juntos em uma política. A rede depende de confiança e de objetivos comuns, e não de hierarquia.

Na prática, a gestão de resultados define indicadores antes da execução. Um bom indicador diz o que se mede, quem mede, com que periodicidade e qual meta se espera. Sem esses quatro elementos, a avaliação vira opinião. O modelo por objetivos funciona quando as metas são pactuadas por escrito. O modelo por competências exige critérios objetivos, para não se tornar subjetividade da chefia. O modelo de 360 graus cruza visões diferentes, e por isso exige cuidado na comparação entre elas.

Uma comunicação eficaz chega a quem executa, e não fica restrita a relatórios. Ela informa o servidor sobre a meta, o motivo e o resultado esperado. Sem isso, a avaliação cobra algo que a equipe não sabe que deve entregar.

Erro típico. O candidato confunde avaliação de desempenho com punição. A avaliação serve para orientar e corrigir o rumo, e a sanção segue outra via. Outro erro é tratar o usuário como mero espectador, quando a Constituição prevê sua participação.

Gestão de pessoas. A gestão de pessoas abrange o quadro próprio e os trabalhadores terceirizados. Os servidores do quadro próprio têm vínculo com o Estado. Os terceirizados são de outra empresa, e o órgão não os gerencia como subordinados. A Lei 14.133/2021 trata do acompanhamento dos contratos de terceirização, e por isso o órgão deve cuidar da fiscalização, e não da chefia direta.

Gestão por processos. Processo é uma sequência de atividades que transforma uma entrada em uma saída para um usuário. Mapear o processo significa descrever cada etapa, identificar quem é o dono e medir o resultado. A gestão por processos é contínua, porque a rotina se repete. Ela melhora a qualidade e reduz retrabalho. Mapear também evita que a etapa se repita sem dono, o que é comum em órgãos grandes.

Gestão por projetos. Projeto é um esforço temporário, com início, fim, escopo, prazo e custo definidos, para entregar algo único. A gestão por projetos é adequada quando a Administração precisa implantar algo novo, como um sistema ou uma política. Após a entrega, o trabalho volta para a rotina, que é gerida por processos.

Gestão de contratos. A execução do contrato deve ser acompanhada e fiscalizada por um ou mais fiscais, representantes da Administração especialmente designados (Lei 14.133/2021, art. 117). O fiscal anota em registro próprio todas as ocorrências e determina o que for necessário para a regularização das faltas ou dos defeitos observados (art. 117, § 1º). O que exigir decisão além da sua competência, ele informa aos superiores em tempo hábil (§ 2º). A autoridade máxima do órgão, ou quem as normas de organização administrativa indicarem, designa os agentes públicos para as funções essenciais, entre elas a de fiscal (art. 7º). O agente de contratação, que conduz a licitação, é pessoa designada pela autoridade competente (art. 8º). Nos serviços contínuos com dedicação exclusiva de mão de obra, o contratado deve apresentar, quando solicitado, a comprovação das obrigações trabalhistas e do FGTS (art. 50), e a Administração responde subsidiariamente pelos encargos trabalhistas se houver falha comprovada na fiscalização (art. 121, § 2º). Na prática, o registro das ocorrências é a base para eventual sanção, que segue o processo próprio da lei, e não a decisão de um único agente.

A gestão estratégica só se completa quando os três níveis conversam. A meta tática precisa derivar da estratégia, e a operação precisa medir o que o tático exige. Quando o nível operacional decide sem olhar a estratégia, surge a fragmentação: cada área cumpre a sua rotina, e o órgão não avança como um todo.

Teóricos da qualidade. Shewhart foi pioneiro no controle estatístico e na carta de controle. Deming defendeu a constância de propósitos e difundiu o ciclo PDCA. Juran associa qualidade à adequação ao uso e propõe a trilogia planejamento, controle e melhoria. Ishikawa destacou o lado humano da qualidade e o diagrama de causa e efeito. Feigenbaum propôs o controle da qualidade total. Taguchi trabalha a função perda, com limites de tolerância em vez de valores fixos. Crosby defende o zero defeito. O Seis Sigma melhora processos com dados, pelo ciclo DMAIC: definir, medir, analisar, melhorar e controlar.

Excelência na gestão pública. O Modelo de Excelência em Gestão Pública (MEGP) é um referencial inspirado nos prêmios de qualidade. Ele avalia a gestão por critérios como liderança, estratégias e planos, cidadãos, sociedade, informações e conhecimento, pessoas, processos e resultados.

Motivação. É a força que move o servidor a agir. Maslow organiza as necessidades em hierarquia: fisiológicas, segurança, sociais, estima e autorrealização. Herzberg separa os fatores higiênicos, que evitam a insatisfação, dos motivacionais, que geram satisfação. McGregor contrapõe a Teoria X, que vê o trabalhador como avesso ao trabalho e pede controle, à Teoria Y, que o vê como capaz de assumir responsabilidade. Para Vroom, a motivação depende da expectativa de que o esforço leve ao desempenho, da instrumentalidade e do valor da recompensa.

Liderança. É a capacidade de influenciar pessoas para atingir objetivos comuns. Os estilos clássicos são o autocrático, em que o líder decide sozinho, o democrático, em que o grupo participa, e o liberal, em que o grupo decide com pouca interferência. Entre as abordagens contemporâneas, a liderança transformacional inspira e mobiliza a equipe para a mudança, a transacional troca recompensas por desempenho, e a liderança estratégica analisa o ambiente interno e externo, define a direção de longo prazo e conduz as mudanças da organização.

O processo decisório envolve a identificação do problema, o levantamento de alternativas, a escolha e o acompanhamento. As decisões programadas são repetitivas, com regra definida. As não programadas são novas, e exigem julgamento. A prova costuma cobrar a diferença entre as duas.

Na gestão da qualidade, a melhoria contínua se faz em pequenos ciclos, e não em uma reforma única. Cada ciclo começa com um problema identificado com dados e termina com um padrão que impede a recaída. O foco no usuário define o que é qualidade: o serviço é bom quando o cidadão obtém o que precisava, com rapidez e clareza. A liderança tem papel decisivo, porque a equipe copia o comportamento de quem a dirige, e não apenas o que recebe em treinamento.

Na prática, nenhuma decisão tem todas as informações. O gestor decide com os dados disponíveis, no prazo compatível com a urgência, e registra o motivo da escolha. Esse registro facilita a revisão posterior e a prestação de contas ao cidadão, que também exige transparência nas decisões públicas.

Erro típico. O candidato trata a liderança democrática como a única correta. O estilo deve se adaptar à situação e à equipe. Outro erro é confundir decisão programada, que segue regra, com decisão sem análise.